組織應確定并提供所需的資源，以建立、實施、保持、更新和持續改進FSMS。
一、總則
資源是組織建立、實施、保持和更新食品安全管理體系，實現食品安全方針和目標的必要條件，包括人員、基礎設施、工作環境以及外部資源等。
組織在提供資源時，應考慮組織的性質、規模、方針、產品特性和相關方的要求，識別和確定組織建立、實施、保持和更新食品安全管理體系的資源需求，以及組織可提供這些內部資源的能力及局限性，以確保生產安全食品并滿足相關方需求。
組織在提供資源時，可識別資源短缺或過剩的原因，并將其作為食品安全管理體系持續改進的輸入，以確保組織在控制食品安全危害時，在實現其食品安全方針和目標的條件下優化資源配置，實現組織利潤最大化。
二、人員
組織中所有從事影響食品安全活動的人員，包括食品安全小組的人員，應具備其任職崗位所要求的能力，以勝任其所從事的食品安全工作。
當組織在建立、實施、運行或評估食品安全管理體系時，可以通過外聘專家彌補其人員在某些方面能力的欠缺，但需要以協議或合同的方式約定提供幫助的專家的職責和權限。
當組織需要尋求外部審核或評價，證實其食品安全管理體系的符合性和有效性，并標明其控制食品安全危害的能力時，也應以認證合同或協議的方式規定提供體系評價服務的內容、所依據的標準、時間安排、完成期限、組織培訓和支配人員的權限、保密承諾和健康證明等。
三、基礎設施
基礎設施是企業提供食品安全的必要前提，組織應確定、提供和維護過程運行所需要的基礎設施，通常這些基礎設施包括:建筑物、廠房相關設施、過程運行的設備(包括硬件和軟件)、信息和通信技術。
對于設備管理，通常企業都建立有設備臺賬或者設備檔案。一套完整的設備檔案應包含以下內容:
①設備履歷表，包括設備名稱、型號、使用地點、啟動時間等。
②設備的說明書原件、產品合格證、保修單、驗收記錄、安裝調試報告。
③設備的操作規程及維護規程。
④設備的維護保養計劃，保養記錄，損壞、故障、改裝或修理的歷史記錄，以及報廢的記錄。
四、工作環境
組織應提供適宜的工作環境，以便實現食品安全，標準中在注釋里面舉出了適宜的環境必須要包括以下三個方面:
第一，社會因素。社會因素包括無歧視、安定、無對抗等。“無歧視”細化來講，就是指在雇傭、薪酬、培訓、升職、辭退或退休方面，對任何人都不能因其種族、社會地位、國籍、宗教、年齡、殘疾、性別、婚姻狀況、性取向、所屬工會和所屬政黨進行歧視。
第二，心理因素。心理因素包括減壓、預防過度疲勞、穩定情緒等。細化來講，比如超長時間加班、被虐待、被體罰、被威脅、被性虐和其他形式的騷擾、被辱罵和恐嚇等人身傷害。
第三，物理因素。物理因素是最直觀、最容易感受到的，如溫度、熱量、濕度、照明、空氣流通、衛生、噪聲。例如，工作場所過于悶熱、濕度過高、燈光昏暗、噪聲過大、衛生不良等給人一種不舒服的感受。組織在考慮這些因素的時候務必要在
滿足這些要求的時候還要達到食品安全管理體系標準條款的要求，特別是衛生方面，以防止對產品產生潛在的食品安全隱患。
上述三點是社會責任方面的要求，企業謀發展，企業要生存，不單單是要把產品賣出去，還應該體現出企業在經營過程中是否承擔了相應的社會職責。例如現在很多國際化知名大公司，越來越注重社會責任，不僅要求產品質量穩定，更要求這些質量合格的產品是在員工比較享受這份工作的情況下生產加工出來的。不好的工作環境也會影響到員工，不良情緒的抒發必須有一個合適渠道，如果不去解決這些問題，那么很有可能造成蓄意危害，如投毒、故意投放異物等，導致食品不安全，進而引發食品安全事故。
五、食品安全管理系統的外部開發要素
對于欠發達組織或成長中的組織，有可能不具備自己建立或開發體系的能力，如果對于包括前提方案(PRP)、危害分析(hazardanalysis)、危害控制計劃(HACCP或OPRP)在內的FSMS管理體系要素，組織不具備建立、保持、更新或持續改進能力，可以選擇外部專家或外部組織協助，但要求必須做到如下幾點。
①必須根據ISO22000:2018標準進行開發，遵守其中要素的要求，不能自行更改其中的要求，或根據其他食品安全管理體系要求編寫。
②在建立體系過程中，外部專家或組織應充分了解該組織的場地、生產過程、產品特點等，在此基礎上建立FSMS體系，以保證FSMS的適宜性。
例如;我們去買一雙鞋，鞋的尺寸、樣式必須符合個人特點，不能太大也不能太小，否則就不適合、體系開發也是一樣的，必須和本組織相適宜，才能不制約組織的食品安全管理能力。
③食品安全小組應充分參與體系建立開發過程，以便更好地把握體系的適宜性，保證覆蓋公司生產過程及產品，以充分保證食品安全。
④FSMS要素的實施、保持和更新同樣也要按照ISO22000:2018標準進行，不能使用其他食品安全管理體系標準或其中的要素，時刻保持與ISO22000:2018標準一致。
⑤所有的FSMS要素開發、實施、保持和更新形成的成文信息都必須保留，在此需要說明的是這里是要保留“記錄”(此處的“記錄”是舊版概念)。
六、外部提供的過程、產品或服務的控制
什么是“外部供方”?本標準沒有定義，筆者看來，外部供方就是為組織提供過程、產品或服務的個人或者其他組織。一般來講，我們經常將提供產品生產所用到的原輔料、包材和設備的外部供方稱為“供應商”;承擔組織的部分職能或過程的外部組織稱之為“外包”其實，這兩者都是狹義上的“外部供方”。廣義上的“外部供方”，除了上述兩點，還包括很多，比如說，負責產品輸送的物流供應商、承擔產品檢測的外部實驗室、提供設備維護保養的服務供應商。
對“外部供方”該如何管理呢?在ISO22000:2005標準中只有這樣一句話提到:對采購材料(如原料、輔料、化學品和包裝材料)、供給(如水、空氣、蒸汽、冰等)、清理(如廢棄物和污水處理)和產品處置(如貯存和運輸)的管理，并沒有涉及“供方”這個概念在ISO22000:2018標準中，在原文基礎上，還提到了“供方”――“供方批準和保證過程(例如原料、輔料、化學品和包裝材料)”。對外部供方的管理，本標準給出了答案，即要求“建立并實施對過程、產品和(或)服務的外部供方進行評價、選擇、績效監視以及再評的準則”。在該條文中，“評價”“選擇”“績效監視”和“再評價”這四個詞最重要。下面它們做扼要闡述:
（一）供應商評價
對外部供方進行評價就是要解決“好還是不好”的問題。在提出外部供方需求的時候，組織應該非常清楚需要外部供方提供什么過程、產品或者服務，這個過程、產品和服務要達到什么樣的水平。在做評價的時候，要清楚知道從哪些方面來評價，也就是確定好還是不好的標準是什么。如果沒有這些標準，評價只能是拍腦袋，不能保證客觀公正。
供應商考核評估管理目前公認的七大指標體系包括:質量(quality)、成本(cost)交貨(delivery)、服務(service)、技術(technology)、資產(asset)、員工與流程(people and process)，合稱 QCDSTAP。
六西格瑪管理中有句名言:你設立什么樣的指標，就得到什么。換言之，你想得到什么，那就設立相應的指標。建立合理的指標體系，來引導個人和組織的行為，達到預期的目標，是目標管理的基本出發點，貫穿現代管理的每個環節，也適用于供應商管理。
供應商是公司的延伸。公司的成功離不開本身的努力，也取決于供應商的表現。合理的供應商績效指標，不僅有利于激勵供應商達到一定的目標，也益于統一供應商與公司的目標。
總體上，前三個指標各行各業通用，相對易于統計，屬硬性指標，是供應商管理績效的直接表現;后三個指標相對難于量化，是軟性指標，但卻是保證前三個指標的根本。服務指標介于中間，是供應商增加價值的重要表現。前三個指標廣為接受并應用；對其余指標的認識、理解則參差不齊，對其執行則能體現管理供應商的水平。
1、質量指標
常用的是百萬次品率。優點是簡單易行，缺點是一個螺絲與一個價值10000元的發動機的比例一樣，質量問題出在哪里都算一個次品。
質量成本彌補百萬次品率的不足。其概念是造價不同的產品，質量問題帶來的損失不同；同一次品，出現在供應鏈的不同位置，造成的損失也不一樣(例如更換、維修、保修、停產、喪失信譽、失去以后生意等)。例如壞在客戶處，影響最大、假設權重為100;壞在公司生產線，影響相當大，假設權重為10;壞在供應商的生產車間，影響最小，假設權重為1。該產品價格為1000元，在上述三個環節各出現次品一個，總的質量成本就是111000元(100x1000+10x1000十1x1000)。這個指標有助于促使在供應鏈初端解決質量問題，在一些附加值高、技術含量高、供應鏈復雜的行業比較流行，質量領域還有很多指標，例如樣品首次通過率、質量問題重發率(針對那些積習難改的供應商)等。不管什么質量指標，統計口徑一致，有可對比性，才能增加公司內部及供應商的認可度。質量統計不是目的，統計的終極目標是通過表象(質量問題)發現供應商的系統、流程、員工培訓、技術等方面的不足，督促整改，達到優質標準。
2、成本指標
常用的有年度降價。要注意的是采購單價差與降價總量結合使用。例如年度降價5%總成本節省200萬。在實際操作中采購價差的統計遠比看上去復雜，例如新價格什么時候生效，采購方按交貨日期定，而供應商按下訂單的日期定，這些一定要與供應商事前商定。
多采購回饋是指當采購額超過一定額度，供應商給采購方一定比例的回扣。這個條款給購買雙方動力來增加采購額。付款條件是指在公司資金寬裕的情況下，鼓勵供應商提前領取貨款，付給公司折扣。例如貨到10天發款，給采購方2%的折扣等。這兩個方面設立具體的指標也未必現實，很多公司把它算作年度采購價差的一部分。
有些公司也統計80%的開支花在多少個供應商身上。其目的是減少供應商數量，增加規模效益。具體指標很難定，因為不同公司、行業，即使同一公司在不同市場環境下，最佳供應商數量也不同。例如在買方市場下，供應商數量越小越好，這樣規模效益好;但在賣方有產能限制、原材料不足等情況下，供應商多，采購方的風險就相對低。
3、按時交貨率
與質量、成本并重。概念很簡單，但計算方法很多。例如按件、按訂單計算按時交貨率都可能不同。一般用百分比。缺點與質量百萬次品率一樣:一個螺絲釘與一個發動機的比例相同。生產線上的人會說，缺了哪一個都沒法組裝產品。但從供應管理的角度來說，一個生產周期只有幾天的螺絲釘與采購前置期幾個月的發動機，還是不一樣。
對于供應商管理的庫存，因為有最低與最高庫存點，按時交貨可通過相對庫存水平來衡量。例如庫存為零，風險很高;庫存低于最低點，風險相當高;庫存高于最高點，斷貨風險很小但過期庫存風險升高。這樣，統計上述各種情況可以衡量供應商的交貨表現。根據未來物料需求和供應商的供貨計劃，還可以預測庫存點在未來的走勢。
值得注意的是，成本、質量和按時交貨應綜合考慮。這些指標如果分歸不同部門，部門間的推諉就可能很嚴重。例如在美國一些大公司里，成本歸供應管理部門，質量由質量管部門負責。為降低成本，供應管理部門力圖到低成本國家采購;為確保質量，質量管理部門即堅決反對、兩者的推諉曠日持久，往往導致全球采購戰略失敗。解決方法之一是讓一個部門同時負責三個指標，促使其通盤考慮。上述三大指標可客觀統計。盡管沒有一種完美的統計指標，但只要統計口徑一致、不同供應商之間、同一供應商的不同時期就有可比性，就能很好的反映供應商的總體表現。
4、服務指標
服務沒法直觀統計。但是，服務是體現供應商價值的重要一環。服務在價格上看不出，價值上卻很明顯。例如同樣的供應商，一個有設計能力，能對采購方的設計提出合理化建議，另一個則只能按圖加工，哪一個價值大，不言而喻。
服務是無形的，在不同的公司、行業側重點也會有不同。但共性是，服務都涉及人，可通過調查用戶滿意度來統計、例如公司期望供應商給設計人員提合理化建議、盡量縮短新產品的交貨時間、主動配合質量人員的質量調查、積極配合采購人員的調度，那么公司可發簡短的問卷給相關人員，調查他們對上述各項的滿意程度，以及哪些地方需要改進。統計樣本量大、統計結果便具有代表性。更重要的是，供應商得到的信號是，公司在統計他們的服務質量，任何一個人的意見都很重要。這樣就可盡量避免只有主管機構才能驅動供應商的現象。
5、技術指標
對于技術要求高的行業，供應商增加價值的關鍵是他們有獨到的技術。
供應管理部門的任務之一是協助開發部門制定技術發展藍圖，尋找合適的供應商。這項任務對公司幾年后的成功至關重要，應該成為供應管理部門的一項指標，定期評價。不幸的是，供應管理部門往往忙于日常的催貨、質量、價格談判，對公司的技術開發沒精力或沒興趣，在選擇供應商時隨隨便便，為幾年后的種種問題埋下禍根。
對供應管理部門，技術指標還包括應用信息技術采購。這個指標有利于促進采購方、供應商利用先進技術，節省成本，提高效率。
6、資產管理
供應管理直接影響公司的資產管理，例如庫存周轉率、現金流。
供應管理部門可通過供應商管理庫存(VMI)轉移庫存給供應商，但更重要的是通過改善預測機制和采購流程降低整條供應鏈的庫存。例如在美國半導體設備制造行業，由于行業的周期性太強，過度預測、過度生產非常普遍，大公司動輒注銷幾千萬美金的庫存。到頭來，整個行業看上去賺了很多錢，但扣除過期庫存，所剩無幾。但有些公司通過改善預測和采購機制，成功地降低了庫存，因而成為行業的佼佼者。所以，供應管理部門的績效指標應該包括庫存周轉率。這樣也可避免為了價格優惠而超量采購的行為。
在供應商方面，資產管理體現供應商的總體管理水平。它包括固定資產、流動資產、長期負債、短期負債等。這些都有相應的比率，不同行業的標準比率可能不同，例如在加工行業，庫存周轉率動輒幾十、上百，而在一些大型設備制造行業，一年能周轉六次就是世界級水平。
作為供應管理部門，定期(例如每季度)審閱供應商的資產負債表，是及早發現供應商經營問題的一個有效方式。現金流、庫存水平、庫存周轉率、短期負債等都可能影響供應商的今后表現，也是采購方能否得到年度降價的保證。
人們往往忽視供應商的資產管理。普遍想法是，只要供應商能按時交貨，我才不管他建多少庫存、欠多少錢。但問題是，供應商管理資產不善，成本必定上升。“羊毛出在羊身上”上升的成本要么轉嫁給客戶，要么就自己虧本而設法保證績效。兩種結果都會影響到采購方。在有些行業，換個供應商就行了，因為市場很透明，采購就像到超市買東西。但對更多的行業，換供應商會帶來很多問題和不確定因素，成本很高。所以督促現有供應商整改達標往往是雙贏的做法。
7、員工與流程
對供應管理部門來說，員工素質直接影響整個部門的績效，也是獲得其他部門尊重的關鍵。學校教育、專業培訓、工作經歷、崗位輪換等都是提高員工素質的方法。相應地可建立指標，例如100%的員工每年接受一周的專業培訓、50%的員工通過專業采購經理認證、跳槽率低于2%等。
流程管理是優化與供應商有關的業務流程，比如預測、補貨、計劃、簽約、庫存控制、信息溝通等。供應商的績效很大程度上受采購方的流程制約。例如預測流程中，如何確定最低庫存、最高庫存，按照什么頻率更新、傳遞給供應商，直接影響供應商的產能規劃和按時交貨能力。再如補貨，不同種類的產品，按照什么頻率補貨，補貨點是多少，采購前置期是多少，不但影響到公司的庫存管理，也影響到供應商的生產規劃。
流程決定績效。管理層可以通過動員、強調達到一時效果，但不改變流程及其背后的規則，這種效果很難長久維持。流程管理和改進的關鍵是確定目標和戰略，書面化流程、實施流程，確定責任人并定期評估。
在此基礎上，開發一系列的指標，確保流程按既定方式運作，并與前面講的按時交貨率、質量合格率等掛鉤。這樣，從流程到績效，再由績效反饋到流程，形成一個封閉的管理環。值得注意的是，流程改進更多的是漸進而非革命，因為每個公司總有現行的流程，不大可能推倒重來，要通過不斷微調來優化。
指標的價值在于其規范和引導行為。供應商管理的指標體系不但引導供應商的行為，也是評價供應管理部門績效的重要依據。上面的七大指標體系，不同公司可在不同發展階段制定相應的側重點。具體指標上，要力求簡單、實用、平衡。
（二）供應商選擇
對外部供方進行選擇就是要解決“要還是不要”的問題。一般來說，不論是過程、產品或者服務，當要確定“外部供方”的時候，采購部門經常會找幾家以供選擇。
作為組織，需要知道如何選擇，也就是說選擇的標準是什么。我們做選擇的目的是保證“外部供方”夠持續地提供合格的過程、產品和服務。
很多公司在做選擇的時候經常會傾向于物美價廉這樣的選擇是很不明智的。“一分價錢一分貨”，這是不變的真理。通過價錢來確定外部供方，后續造成的隱形成本損失估計都能超過價格低省下來的錢，
（三）績效監視
對外部供方進行績效監視就是為解決“行還是不行”的問題。選擇的外部供方做得怎么樣，有沒有按照當初預設的要求來實施，有沒有達到預期。
很多外部供方在前期還沒有成為合格供應商之前，會想盡各種辦法來成為組織的合格供應商，一旦成為合格供應商之后，又開始想盡各種辦法削減成本，最后導致出現各種各樣的問題。
因此，組織需要對外部供方提供過程、產品和服務過程的績效進行監視，以獲得更多的數據，為后續的評價做準備。
（四）再評價
對外部供方進行再評價就是為解決“留還是不留”的問題。
外部供方辛辛苦苦做了一段時間，這個時間可以是一個季度，也可以是半年或者一年，最后獲得了這段時間過程監視的數據，也就是績效，我們可以根據績效監視的結果對外部供方作再評價，這個“評價”上面提到的“評價”意義是不一樣的:
前文中的“評價”是要看看它是否滿足“外部供方”的條件;而這里的“評價”是要看看這個“外部供方”是不是繼續保持為“合格外部供方”。
